力量3c是什么原因(3c力量是指)

▪ 来源：乔诺商学院整理自《规则》

每个创业者都有梦想，最初的时候整个团队也都齐心协力，可一旦无法获得想要的结果，团队很快分崩离析。创业者们只有放弃梦想。

据IT桔子数据库显示，18%的企业死于行业竞争，16%死于商业模式匮乏。

数据来源于IT桔子，注：一家企业有多个死亡原因，则重复计算

为什么呢？

企业的成功，在于紧紧跟随客户需求，实现价值。可是客户需求永远在变，充满不确定性。

事实上，企业缺乏一个抓手。

任正非在《在理性与平实中存活》说到：企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。

在组织中，要承载业务的不是个人或者团队，而是流程。

流程是客户需求的抓手，就像牵住风筝的那根线。优秀的企业，以流程的确定性，应对客户需求的不确定性。

客户在变化，客户的客户也在变化

哈默在《企业再造》中，提出了3C力量，分别是customers（客户）、competition（竞争）、change（变化），“客户”独占鳌头。

卖方不占优势，买方获得支配地位，这已经是老生常谈了。买方决定买什么、什么时候买、支付方式等等。

时间过去几十年，随着信息产业的飞速发展，信息越来越透明，企业在专业信息上的优势也不复存在，反而客户的优势地位日益加强。

客户知道自己需要什么吗？有人说，以前的客户很简单，很容易看懂，现在的客户已经看不懂了，对于企业而言，充满了不确定性。

很多的乙方，怨声载道，交出的方案，一改再改，甲方总是不满意，而且要求还在变化。

为什么呢？因为甲方的环境一直在变化，也许是他的领导的想法一直在变化。善变的客户，是这个VUCA时代的核心人物，互联网改变了一切。

客户的不确定性还在于，客户的客户也在迅速变化。

有个交通广播电台的主持人说，以前一直跟音乐台、体育台竞争出租车司机用户，后来发现被滴滴打车打败了。

出租车司机重点关注有没有乘客发单，没空听广播了。滴滴打车出来之前，出租车司机的潜在客户都在路边，交通台可以给他们提供很多信息。有了打车软件后，出租车司机的潜在客户，已经有的在线上，有的在路边了，出租车司机的行为也随之发生了变化。

在既往客户分析模型中，都是静态的看待客户的需求，确认客户需求的方式是探询，客户“犹抱琵琶半遮面”，等我们想方设法去了解。现在的客户，已经不再“羞羞答答”，他们恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探询，他就和盘托出了。

关键是我们能理解客户的需求吗？客户需求的关键已经不是清晰度，而是需求的变化了。

很多客户或者领导经常说的一句话是：“我不知道我想要什么，我只知道我不想要什么。”这就是我们现在的工作环境，谁能把握客户需求的不确定性，谁就能拿走大部分利润。

客户正越来越需要综合性的解决方案，需要客勤关系、回款合同、整体方案、定制技术，品质、按期交付……这些也是客户需求的不确定性。这个客户需求的不确定性，其实就告诉我们一个变化，客户从单一产品的需求，正在变成解决方案的需求。

企业家，不能让企业之魂永存

无论多大的企业，都可以用有限的、非常明确的流程，去应对业务方面的不确定性。

客户需求不确定，而企业流程就是抓住客户需求的抓手。为不同客户设计不同流程 ，而且流程能够闭环，满足客户价值，流程的确定性就能应对客户需求的不确定性了。

企业内部流程也一样。1万人的人力资源管理，突然有一天变成18万人的人力资源管理，从表面上看，要增长18倍的工作量。但是如果流程管理通畅后，管理1万人的流程，跟管理18万人的流程，没有本质的区别。

所以流程就是管理的抓手，抓住了这个世界飘摇的不确定性背后的相对确定性。一家企业最多几十条端到端的流程，就可以将企业内外客户的需求锁定，这是管理的本质。

有一段时期，IBM推出了电脑购买融资计划。有客户买IBM电脑，暂时没有那么多钱，IBM找个银行来融资担保，就触发这个流程了。客户经理申请融资，交给经办员，交给信用，交给商务，交给估价员，交给文书……实际上文件在公司“旅行”，各个领导签字盖章。客户经理着急上火，在销售店面求客户留下来等等，说正在走流程。

“正在走流程”，这句话非常耳熟能详，大公司流程总归会慢一点，其实这些都是大公司“找死”的理由。

客户最后说，算了我等不及了，联想、戴尔、惠普电脑也差不了多少，而且马上就可以用。客户经理白辛苦一趟，生意没了。

这种情况很常见，销售员一半的时间都花在公司内部走流程，做协调，没有时间服务客户，这种场景非常可怕。

更可怕的是，公司各职能部门还要管一线销售，提供各种数据报告填表，参加各种培训，学习企业文化价值观，销售员的时间又切掉一半，只剩下四分之一，更加没时间服务客户了。连销售员都没时间服务客户，谁来创造客户价值？

但IBM电脑融资的流程再造是成功的。优化后，该流程只剩下了销售代表、交易员和商务部参与，取消了“文件旅行”，周期只有4小时（时间减少约90%），降低了人力、财力的支出，业务增加了一百倍。

任正非在2003写下文章《在理性与平实中存活》说到：企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。

就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一家企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行、绝不给他贷款。

为什么呢？你不知道他哪天坐飞机或许就出事了。

我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。

这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。

客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。

企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候；企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

华为的宏观商业模式中，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。华为以IPD流程基础，坚定的走向了流程型组织的建设之路。

这3类企业，需要重新审视流程

第一类企业：觉得自己资源足够，但是就是无法把好的想法落地的组织，没有做事的方法，那么是时候考虑建立流程了。

第二类企业：这些企业，内部充满了官僚气息，工作相互推诿，员工做事出工不出力，给了激励，也只能短暂见效，很快就恢复原样。特别有些事业部制的企业，部门墙林立，部门之间象征性合作，其实在内耗，整个公司效率低下，士气低落。这样的企业，往往还披着现代化企业的外衣，是时候抛弃幻想，重新认识自己了，好好梳理一下自己的流程，看看是不是已经过时，成为了业务的束缚。

第三类企业：已经开始向流程型组织迈进。这些企业已经非常优秀，流程高效，业务飞速发展。他们有更高的梦想，希望成为世界级的行业领导者。他们需要不断地挑战自我、否定自我，不断地放下自己的成功，开拓新的领域。这样的企业令人景仰，他们对自己的要求，不仅仅是短暂的优秀，所以他们不仅仅需要建立好的流程，还需要建立好的流程优化机制，而且用流程牵引组织架构。